Een nieuwe baan in een directieteam voelt vaak als een bekroning. Maar wat als de rol, die op papier klopt, in de praktijk langzaam verandert in een uitputtingsslag? Een praktijkcasus die gaat over een kant van leiderschap waar zelden hardop over wordt gesproken. Hoe de setting uiteindelijk zwaarder weegt dan je leiderschapscompetenties. Wat zijn de valkuilen bij het aanvaarden van een nieuwe directiebaan?
Een ervaren COO wordt benoemd tot algemeen directeur van een bedrijf met een sterke reputatie in een duurzame, internationale markt. Actief in Amerika en Europa. Hij spreekt uitvoerig met de aandeelhouders. Zijn ervaring sluit goed aan. Het prestige van de rol spreekt hem aan en de stap voelt logisch. Een volgende fase in zijn loopbaan. Hij zegt vol overtuiging ja.
Enkele maanden later verandert de context drastisch. De door de VS ontketende handelsoorlog leidt tot importtarieven van 15%. Samen met de CFO ontdekt hij hoe kwetsbaar het bedrijf werkelijk is. De financiële ruimte blijkt beperkt. Flexibiliteit ontbreekt. De druk loopt snel op. “Het voelt alsof ik de hele dag moet pompen om niet te verdrinken,” zegt hij.
Gaandeweg wordt duidelijk waar het misging. Zijn vertrouwen in de aandeelhouders was groot, maar zijn eigen analyse vooraf onvoldoende scherp. Hij deed aannames over de robuustheid van het bedrijf, iets wat de reputatie van de aandeelhouders suggereerde. Die aannames hadden hem niet voorbereid op de realiteit die nu dagelijks zijn leiderschap bepaalt.
Wanneer leiderschap verandert in crisismanagement
Na een jaar is de functie uitgegroeid tot de zwaarste leiderschapsuitdaging uit zijn carrière. De werkdruk is structureel hoog. Medewerkers raken gefrustreerd. De cashflow staat onder druk. De directie verliest slagkracht en besluitvorming vertraagt. Het bedrijf boet in aan tempo en geloofwaardigheid in de markt.
Aandeelhouders nemen afstand. De directie wordt als onvoldoende daadkrachtig gezien. Met een groot verantwoordelijkheidsgevoel blijft hij doorgaan. Als statutair directeur voelt hij zich persoonlijk aansprakelijk. Hij werkt lange dagen en overschrijdt zijn grenzen. Zijn gezondheid lijdt eronder. Zijn gezin voelt de spanning. Tegelijk merkt hij dat zijn reputatie schade oploopt en dat zijn volgende carrièrestap onzeker wordt.
Wat hier zichtbaar wordt, is geen gebrek aan competentie. Het is een mismatch tussen leider en context. Een C-level professional met een groeiprofiel werd geconfronteerd met een situatie die primair om crisisleiderschap vroeg.
Een herkenbaar patroon
Deze casus is geen uitzondering. In de praktijk zien we dit patroon regelmatig. Ervaren en talentvolle leiders stappen in functies die achteraf niet blijken te passen. De gevolgen zijn groot. Voor henzelf, voor hun teams en voor de organisatie.
Wat daarbij vaak wordt onderschat, is dat executives zelf een cruciale verantwoordelijkheid dragen voor de kwaliteit van de match. Niet alleen de organisatie selecteert de leider. De leider kiest ook de setting waar hij instapt. Dat vraagt om meer dan enthousiasme en vertrouwen. Het vraagt om zelfkennis, scherpe vragen en het actief toetsen van aannames.
De kernvraag is niet of iemand een goede of slechte leider is. De vraag is of iemand de juiste leider is voor deze specifieke situatie, op dit moment. De setting is vaak doorslaggevend.
Vijf veel voorkomende valkuilen
1. Zelfoverschatting
Succes uit het verleden biedt geen garantie voor de toekomst. Sterker nog: vaardigheden die eerder effectief waren, kunnen in een nieuwe context contraproductief zijn. Zelfkennis betekent ook het herkennen van je blinde vlekken.
2. Stabiliteit veronderstellen
De mensen die je aannemen, zijn zelden degenen met wie je jarenlang samenwerkt. Besturen wisselen. Investeerders veranderen van koers. Dat kan je mandaat en speelruimte ingrijpend beïnvloeden. Onderzoek daarom hoe de organisatie eerder met verandering en tegenslag is omgegaan.
3. Heilige huisjes onderschatten
Elke organisatie kent informele machtsstructuren, politieke dynamiek en culturele grenzen. Deze veranderen traag. Wie ze negeert, komt zelden toe aan bouwen en is vooral bezig met overleven.
4. Het worst case scenario vermijden
Veel leiders focussen op kansen en ambities, maar vergeten de kwetsbaarheden. Waar kan het ontsporen? Wat zijn de zwakke schakels? En wat betekent falen concreet voor je loopbaan, je team en je privéleven?
5. Succes verwarren met voldoening
Geschikt zijn voor een rol is niet genoeg. De vraag is ook of je in deze context duurzaam succesvol kunt zijn, zonder structureel in te leveren op energie, gezondheid en plezier.
Vragen die je vooraf zou moeten stellen
Wie een nieuwe directiefunctie overweegt, doet er goed aan vooraf helderheid te krijgen op een aantal cruciale punten.
- Visie en ambitie: Wat is de strategische richting? Zijn de verwachtingen realistisch? Wat is de SWOT? En hoe verhouden mijn sterke punten en zwakke punten zich tot deze setting?
- Mandaat: Waarvoor ben ik daadwerkelijk verantwoordelijk? Statutair? Welke resultaten worden verwacht en binnen welke termijn?
- Niet-onderhandelbare grenzen: Wat staat vast? Denk aan bestuurssamenstelling, sleutelposities, contracten, cultuur en de invloed van investeerders.
- Voorwaarden voor succes: Welke middelen, mensen, bevoegdheden en steun van diverse stakeholders zijn noodzakelijk om mijn mandaat waar te maken?
Gebrek aan helderheid op deze punten leidt vrijwel altijd tot problemen later. Zelf vooraf investeren in reflectie en kritisch sparren is daarom geen luxe, maar een randvoorwaarde voor succesvol en bestendig leiderschap.
Bewust kiezen voor de setting
Directiefuncties worden complexer. De kosten van een verkeerde keuze nemen toe. Niet alleen voor organisaties, maar vooral voor leiders en hun gezinnen. Sterke leiders erkennen hun beperkingen, bereiden zich grondig voor en hanteren realistische verwachtingen.
Assessment, executive coaching en scherpe sparring in het de beginfase helpen daarbij. Niet om risico’s uit te sluiten, maar om ze bewust te nemen. Want leiderschap gaat niet over altijd winnen, maar over weten waar je instapt – en waarom.
Coaching voor leiderschap onder druk
Bij Be the Change Executive Coaching begeleiden we dit proces met:
· Begeleiding in de First 100 Days
Wil je weten of een rol écht bij je past? Dan begint leiderschap vóórdat je ja zegt. Meer weten, neem contact op en plan een vrijblijvend 30 minuten-gesprek.
Martin Verweij, oprichter Be the Change
